Il GAL dei MONTI LEPINI è un’aggregazione territoriale di soggetti pubblici e privati che ha scelto di adottare la strategia LEADER per realizzare un Piano di Sviluppo Locale con il sostegno finanziario dei Fondi comunitari del Piano di Sviluppo Rurale.
Sostanzialmente il Territorio dei MONTI LEPINI ha scelto di mettersi insieme e di concorrere ai finanziamenti previsti dal Piano di Sviluppo Rurale per costruire e realizzare un Piano di Sviluppo Locale, secondo le modalità e i criteri che sono stati indicati dall’Europa, adottando la strategia LEADER acronimo dal francese Liaison entre actions de dévelopement de l’économie rurale (Collegamento tra le azioni volte allo sviluppo delle economie rurali), che sostiene progetti di sviluppo rurale ideati a livello locale al fine di rivitalizzare il territorio e di creare occupazione.
Come iniziativa di sviluppo locale di tipo partecipativo, LEADER è un processo di sviluppo integrato concepito per coinvolgere, dotare di risorse e poteri adeguati le comunità locali affinché possano intraprendere lo sviluppo del proprio territorio. Gli approcci allo sviluppo locale di tipo partecipativo sono caratterizzati da tre elementi fondamentali, comuni e correlati che sono alla base delle sette caratteristiche specifiche costituenti l’approccio LEADER.
Questi tre elementi, dello sviluppo territoriale locale, sono:
l’area, ovvero il territorio, il partenariato e la strategia di sviluppo locale integrata.
La Commissione Europea ha lanciato le iniziative comunitarie negli anni 90 ed ha poi proseguito integrando tale approccio nello sviluppo rurale dei PSR:
> per migliorare la vita quotidiana delle persone che vivono nelle zone rurali e suscitare risposte innovative a vecchi e nuovi problemi del mondo rurale;
> per creare competenze a livello locale e sperimentare nuove vie per soddisfare le esigenze delle comunità rurali;
> per permettere di adattare le politiche di sviluppo rurale a esigenze locali tra loro diversissime.
La strategia principale da attivare nel periodo 2023 – 2027 con la misura LEADER riguarda il rafforzamento dei legami tra agricoltura, ambiente e turismo sostenibile.
Secondo l’Europa una strategia di sviluppo locale di tipo partecipativo contiene almeno 7 elementi che non sono una costante statica dell’approccio, anche se è ben vero che le troviamo dal 1990, ma i concetti fondanti si sono evoluti, sono maturati, si sono affinati e modernizzati e sono descritti dall’articolo 33 del Reg. (UE) 1303/13:
1. L’approccio ascendente: (dal basso verso l’alto) implica che gli attori locali partecipino al processo decisionale della strategia e alla scelta delle priorità da attuare. Il coinvolgimento degli attori locali include la popolazione in senso lato, i gruppi d’interesse socioeconomico, le istituzioni pubbliche e private rappresentative. I soggetti locali sono i migliori esperti dello sviluppo del proprio territorio, dei fabbisogni, delle possibili soluzioni ai problemi. “La valorizzazione delle conoscenze e delle competenze locali non solo accresce l’autoconsapevolezza della popolazione locale e ne modifica la percezione del territorio in cui vive, ma stimola anche la ricerca di soluzioni innovative, aumentando il vantaggio competitivo delle attività a valore aggiunto e, in ultima analisi, del territorio stesso.”
2. L’approccio territoriale: in termini attuativi, l’approccio si concentra su una zona ben delimitata, omogenea, socialmente coesa, caratterizzata da tradizioni comuni, da un’identità locale, da un senso di appartenenza, da necessità ed aspettative di sviluppo analoghe. Una zona di questo tipo agevola l’individuazione di punti di forza, debolezze, minacce esterne ed opportunità, potenziale endogeno nonché dei principali ostacoli che frenano lo sviluppo sostenibile. I territori selezionati devono essere sufficientemente coerenti e garantire la necessaria massa critica in termini di risorse umane, finanziarie ed economiche,.. di tessuto imprenditoriale, tale da sostenere una strategia di sviluppo locale di tipo partecipativo praticabile. “La scala subprovinciale è sufficiente piccola per affrontare le identità delle comunità locali in quanto fattore trainante dello sviluppo locale e, allo stesso tempo, è sufficientemente grande per aggregare le capacità necessarie a raggiungere una massa critica per realizzare progetti tangibili e fungere efficacemente da partner in reti globali” (Lukesch & Schuh 2007).
3. Il partenariato locale: il GAL deve associare al proprio interno soggetti pubblici e privati, garantire un’equilibrata composizione ed essere rappresentativo dei gruppi d’interesse locale che provengono dai vari settori socioeconomici. A livello decisionale, il partenariato locale deve essere composto per almeno il 50% da partner privati e associazioni. La sua forma giuridica può variare, ma nella maggior parte dei casi si tratta di un’organizzazione senza fini di lucro (comitato, associazione..). “Il partenariato locale è lo strumento più idoneo in quanto coniuga un’ampia partecipazione ascendente della popolazione locale con un sostegno e un finanziamento discendenti e centralizzati derivanti dal PSR. Rappresenta un requisito formale per una sana governance e, al contempo, una vera e propria vetrina della qualità e della coerenza della strategia locale. Funge inoltre da piattaforma per il collegamento in rete degli attori locali con partner esterni.” (Lukesch & Schuh 2007).
4. L’integrazione a livello multisettoriale: LEADER non è un programma di sviluppo settoriale (non agricolocentrico), né è uno strumento per le amministrazioni locali, né un PSR; la strategia di sviluppo locale deve seguire una logica multisettoriale integrando diversi ambiti di attività. Le azioni, i progetti delle SLTP devono essere collegati e coordinati in un insieme coerente. Il GAL è un crogiuolo di attori, diversi tra loro e questo rappresenta un terreno adatto all’innovazione. Nel loro intervento, i GAL devono essere in grado di associare in maniera costruttiva diversi obiettivi e gruppi d’interesse. “I finanziamenti di bassa soglia orientati alla domanda permettono ai nuovi interlocutori di beneficiarne e di contribuire attivamente allo sviluppo locale. I giovani, le donne, i volontari, i disoccupati ed altre categorie svantaggiate possono trovare accesso a forme di sostegno e finanziamento che non sarebbero altrimenti disponibili dipendendo esclusivamente dai programmi tradizionali.” (Lukesch & Schuh 2007).
5. Il collegamento in rete: pur costituendo già una rete “interna” in sé, il GAL dovrebbe rivolgere lo sguardo all’esterno e cooperare con altre organizzazioni di sviluppo a livello locale, provinciale, nazionale ed internazionale …. Rete Rurale Nazionale. La creazione di reti permette di trasferire buone pratiche, diffondere l’innovazione e sfruttare gli insegnamenti tratti nell’ambito dello sviluppo rurale locale. L’attività in rete aiuta a instaurare relazioni tra le persone, i progetti e i territori rurali, aiutando così talune zone rurali a superare l’isolamento, decentramento, marginalizzazione. Il GAL può altresì stimolare l’avvio di progetti di cooperazione favorendo i contatti tra gruppi LEADER. “La ricerca di collegamenti e sinergie tra differenti settori, ambiti di attività e reti tematiche di attori porta a considerare in modo nuovo le interazioni e le reciprocità tra le parti e il tutto. In altre parole, gli attori locali sono incoraggiati ad adottare un approccio sistematico nei confronti dei problemi, delle potenzialità e delle possibili soluzioni. Spesso, una strategia di garanzia della qualità e di marca può rappresentare un motore importante per associare gli attori di uno stesso settore, ma anche di settori diversi” (Lukesch & Schuh 2007).
6. L’innovazione: i GAL devono portare nuovi elementi e soluzioni allo sviluppo dei territori. Nell’elaborazione della propria strategia e nelle decisioni relative alla selezione dei progetti (..più innovativi), i GAL devono essere in grado di assumersi rischi, al fine di evitare che le idee più innovative e sorprendenti vengano sistematicamente scartate. “La spinta ad innovare è probabilmente meno importante del contenuto realmente innovativo dei progetti (sebbene molte delle innovazioni più brillanti siano di fatto emerse), ma rappresenta piuttosto uno stimolo alla ricerca costante di soluzioni nuove, inedite e talvolta persino audaci, fuori dai sentieri battuti. I GAL e il relativo organico dovrebbero fungere da intermediari tra diverse categorie di attori che altrimenti non avrebbero l’opportunità di collaborare” (Lukesch & Schuh 2007).
7. La cooperazione interterritoriale ed internazionale: la cooperazione va oltre il mero collegamento in rete. Il GAL deve intraprendere un progetto congiunto con un altro gruppo LEADER o con gruppi che adottano un approccio analogo in un’altra regione o Stato. Per i GAL, la cooperazione con altre regioni rappresenta la fonte d’innovazione migliore. Una diversa prospettiva consente di cogliere meglio le nuove opportunità che si presentano. Nell’ambito della politica europea di sviluppo rurale, LEADER ha una grande responsabilità in materia di cooperazione transnazionale. Le iniziative non devono essere solo immateriali (scambi, studi, partecipazione ad eventi, fiere..) ma concrete con investimenti replicabili. “La cooperazione e la messa in rete conferiscono, sin da subito, una dimensione europea allo sviluppo locale dei territori. Questa cooperazione permette agli attori locali di sperimentare analogie e differenze in dimensioni completamente nuove. Favorisce una mentalità aperta, porta allo scambio, alla condivisione e al trasferimento di conoscenze e offre nuove prospettive per strategie e concetti orientati alle soluzioni, a prescindere dalla grande diversità delle zone rurali e dei sistemi di governance.” (Lukesch & Schuh 2007).
